这是一个中国家电逆风起航的新起点

  12月5日的海尔“大事件”，绝不是一场在终端引爆市场和激活需求的促销活动，而是为家电业在2016年的转型方向、市场引爆风口，以及用户交互和商业模式变革的战略引爆，意在逆风而动，谋求家电业新一轮扬帆远航。

  12月5日，一家企业旗下的三个品牌八大品类，联手10多家异业伙伴跨界联盟，在全国400多个城市，完成了一次与超过500万用户的零距离交互。

  没错，在2015年家电业最寒冷的12月，海尔以一场“大事件”成功引爆市场和消费需求，还成功驱动家电产业的新一轮变革起航：从过去的低价格跟着对手走，进入高价值跟着用户走；从追求单一的终端引爆促销，到建立差异化的用户交互体系和会员增值平台；从在市场上与对手抢蛋糕，到异业联盟与伙伴和用户一起造蛋糕。

  最终，这也让中国家电产业的所有厂商更加清晰地认识到：越是市场寒冬，越是领军企业实施新一轮经营模式和商业体系的窗口期。而海尔大事件则从市场竞争、产品消费和用户交互三个层面率先领跑起航。

  市场起航：从在市场上抢蛋糕，到为行业造蛋糕

  对于当前的中国家电产业来说，市场竞争已从增量转向存量，企业间的博弈也从过去的“分蛋糕”进入“抢蛋糕”阶段。不过，海尔已经不满足于在市场上抢蛋糕，而是要先行一步，通过自身的资源、平台和力量，为行业“造蛋糕”。而12月5日的大事件，正是“为行业造蛋糕”的一个风口。

  不过在家电业“造蛋糕”的最大难点和困惑就在于，如何在茫茫市场和人海之中，找到家电的真正需求，并快速引爆？目前，中国包括北上广深在类的地级市和县级市数量也只有600多个。但是海尔大事件一天之内却在全国400多个城市同时启动和引爆。

  这也就意味着，海尔一场活动基本上完成了对中国所有主流城市和主力消费群体的全面精准覆盖。这也是海尔为中国家电产业在找市场、刺激需求的道路上，交出的一份答卷。要知道的是，在海尔的12月份大事件之前，整个家电产业已经经历了11月的线下、线下多场终端引爆活动。无论是消费者，还是家电经销商都陷入了一轮审美疲劳和增长乏力的状态之中。

  在这种局面下，做还是不做，如果做又如何真正可以在市场上找到需求、实现引爆，最终打出12月家电市场的新格局和新走势。显然，这不只是事关海尔的市场引爆和竞争转型，更是一场关乎整个中国家电产业在2016年竞争变革大幕的开启。

  除了在全国600多个城市中锁定400多个具有消费潜力和增长空间的市场，海尔还通过“区域联动”，根据不同城市和需求的差异化和特点，进行异业联盟的资源整合。比如，与海底捞等餐饮企业合作，海尔消费金融，以及万达广场、万达影院等娱乐业，红星美凯龙、有住网等娱乐餐饮、家居建材等配套产业的融合，为市场上的用户不只是找到家电的需求，还要找到家电之外的其它需求，实现一体化整合完成引爆。

  这也让海尔在政府推动的“供给侧改革”导向下，率先走出一轮“需求侧改革”的新通道。最终打通“供给侧”与“需求侧”的同时对接，让中国家电产业在供给端和需求端同时引爆改革的新动力。

  用户起航：从关注价格竞争，到直击用户需求

  长期以来面对家电市场竞争，众多厂商习惯静静地“等风来”，习惯以低价格战和概念炒作战来刺激终端和吸引消费，纠结于竞争手段和形式的变化。然而面对当前的市场环境和消费群体，已不是等待和价格战就能解决。海尔采取了深入一线市场、找到增长空间、发现市场差异，谋求“全国一盘棋下的区域引爆”，真正直击用户需求下的“引风来”。

  应该看到，与传统家电的终端引爆更多聚焦于“品牌日的价格战”、“工厂直销一步到底价格优惠”不同的是，此次海尔大事件通过“全产业、全区域、全生态”资源整合，将海尔、卡萨帝、统帅三大品牌八大品类，并与红星美凯龙、日日顺、海尔金融、有住网等一线异业资源结成联盟，最终为用户打造一场集“家电、建材、家装、娱乐”等一站式的体验盛宴。

  在更多竞争对手和同行纠结于“谁的价格更低”、“谁的促销更优惠”时，海尔却成功跳出了竞争手段和方式的较量，开始更多地直击市场竞争本位的用户需求，真正找到和构建可以直击用户需求、满足用户需求的差异化体验。

  无疑对于当前的所有家电厂商来说，无论是现在，还是未来，最好出路，不是停留于促销层面的终端市场引爆，而是直击市场和用户需求层面的差异化一站式购物平台打造和建立。因为，对于购买家电的用户来说，买的永远不是低价格和便宜，而是超值体验和服务，以及惊喜。

  这正是海尔大事件带给整个家电产业的启示：别拿过去10年的老传统老经验老模式判断当下的市场和用户需求、别再停留于家电业内的自娱自乐、别再迷恋单一价格战的立竿见影效果，要善于开放平台、更要善于主动出击，还要善于围绕用户整合资源，从过去的提供一款产品，到接下来的提供一系列超值惊喜体验。

  商业起航：从一锤子买卖，到持续性交易

  任何商业模式的变革，都是基于企业内部组织架构和经营管理模式的变革驱动下，水到渠成的结果。本质上就是一场“由内而外”的变革。面对今年以来众多家电厂商一直在寻找的“用户需求从哪里来？”、“市场竞争要到哪里去？”、“我们到底应该怎么办？”等问题，海尔给出的答案就是，需求从用户中来，市场从用户中来，而企业更应该走进用户中去。

  与用户交互，将客户变成用户，并形成和建立一整套的用户交互和服务体系，卖的是产品，提供的却是增值服务和体验。这正是近十年来海尔一直探索的行业转型方向。最终这也让海尔完成对于当前困扰众多家电厂商难题的破解：必须要与时俱进，主动出击强势引爆；必须要快速学会给用户画像、找到自己的目标客户和精准需求；必须要实施差异化和精准化的市场营销，向一线市场要增长要业绩。

  其实当前中国家电市场正经历着一场史无前例的“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”商海血战。然而对于很多中国家电厂商来说，最大的困惑就是不知道用户到底在哪里，又应该从哪里抓住自己的用户。

  这一切皆源自于长期以来中国家电厂商的“客户思维”：产品卖出去，交易就结束。除了再次购买，这些客户千万别为产品质量、操作和维修服务来找麻烦。而海尔恰恰是将很多同行认为是“包袱和累赘”的客户当作最宝贵的用户资源在持续经营。并将这一需求演变成新的价值增长空间。

  在此次海尔大事件的引爆活动中，基于海尔SCRM会员大数据平台，通过为数亿用户画像最终锁定目的消费者，最终通过线上平台和线下渠道进行协同，从而真正洞察到用户的需求之后，再实施更为精准的营销内容和活动方案制定。

  这样也就有效避免过去家电企业的终端引爆就是“低价格当道、促销资源满天送”，最终却未能达到预期效果等弊端。可以说，12月5日海尔大事件成功起航的背后，更多的力量正是来自于会员体系的胜利。

  同样除海尔自身的会员之外，参与活动的异业联盟企业也都有自己的用户资源，通过异业联盟，海尔也精准找到会员资源的共享平台，从而打造会员大数据生态圈。最终这也改变过去的“一锤子买卖”交易模式，探索向“与用户持续交互”的商业运营体系，实现在一线市场上“水到渠成”释放和引爆。

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