分销门店如何经营，陶瓷企业怎样赋能？

  本文探讨的现实情况是建材分销门店的不同成长阶段，以及不同阶段经营者所需要具备的核心能力，其中亦涉及到作为上游的厂家或代理商面对不同客户阶段客户采取的不同服务关键点。

  一个分销门店，从生到死，究竟面对怎样的鸿沟，是否能够跨过原有阶段的关键因素？由于长期从事门店运营的工作，对不同门店的所面临的问题也深有感触。

  如果您是一个店主，请你仔细对照下文，看下自己所处的阶段，如果您是管理店面的人员，请你先将自己负责的店面进行分级，如果您是管理者，请检核是否有对店面内的店主，规模，经营年限等指标是否有相应的标签分级。

  个人将分销商分为四个阶段：初入期客户、成长期客户、成熟期客户、升级迭代客户。

  按照艾迪斯企业生命周期理论，任何企业都会经历不同的阶段，当然建材门店的成长路径也会按照这个理论成长，本文会根据不同阶段门店经营的业务策略，人力策略和财务策略来简单分析，也就是在门店经营过程中的人、财、物的匹配；还会根据成长阶段与上游供应链和下游消费者关系以及合作相关者来进行必要的说明。

  初入期客户

  很多客户很幸运，最开始初入建材行业就选择了品牌商进行合作，但是绝大多数的初入行业者基本上在人力结构上是夫妻店，上游的供应商是无品牌，单品类的，店面的位置处于临街店或在老旧市场。

  作为初入的行业者，无经验是最大的痛点。建材行业有其自有的经营特点，对于初入建材行业者，个人建议做建材中的标准品，或仅需要简单交付或设计的品项。先从简单的品项开始，积累经验，当然如果你真的进入了需要强设计和强交付的品项也没有问题。因为对于初入行业者，学习是最重要的。

  以下为对初入建材客户的建议：

  1、店面不要大，投资适当，切记投资过大，防止被厂家或商家人员忽悠；简单一个方法，去该品牌的其他区域和市场看看，看大中小三个市场的店面，主要看面积、人员数量、导购和老板状态；

  2、规划好自己的利润回报在一年之后，而不是做了就可以赚钱，因为贵店主是新人，马上就快速获取到利润的可能性太小；此时你需要看到的是成长，每月的环比，自己周边资源，销售能力是否都在向上走。

  对于厂家对初入期客户的建议：

  1、选人很重要，选对客户，成功80%，初创期客户，资金不是核心考虑因素，个人甚至认为，对于未开拓市场的开发，这就不是考虑选择客户的要素；客户的积极性，主动性，学习能力对初入期客户才是最重要的因素；

  2、而对于初入期客户的服务，建议业务人员1周一次到店培训，组织学习他人经营经验，开业前老板驻店学习7-15天。

  成长期客户

  经过1年左右的初入期经营，盈利基本上没有问题，如果1年还没有盈利的客户，请抓紧时间退出或转行，此行业可能不大适合你。

  经过1-3年成长期的客户，规模不断扩大，人员也开始从夫妻店开始雇佣店员，在市场内也开始建立影响力和人脉，熟悉了自己所经营品牌的特点，几乎每天都能看到自己在变大变强，这个阶段的关键词叫做“忙”，但不管多忙，这时候请各位成长期客户务必眼观六路耳听八方。

  因为，成长期客户过渡到成熟期的关键在于选择和机会，你所经营的品牌是否有更大的市场可以进驻？你所经营的品类有没有更好的牌子在寻找客户？市场里是不是有其他品类还可以经营？外面有没有好的销售人员可以为我所用？不满足现有状态的客户请思考以上内容，下面具体到成长期客户的核心关注点。

  在成长期的客户的最核心关注点在于销售。你的集客渠道够不够丰富？你的促销活动是否有效？你和你的销售人员销售能力是不是很强的？以上三项至少你需要占一到两项才能快速增长，如果你三项都很好，那么恭喜你，你将会实现销售倍速增长。

  给成长期客户的建议有五点：

  1、找好人，培养人，找几个销售或培养好销售人员；

  2、强销售：常分析和总结市场和顾客；了解建材品类的各种产品知识以及提升导购人员的销售技巧；

  3、频奖励，奖励小额多频的发；

  4、做管理，早晨会鼓励，晚夕会分享是很好的方式；

  5、要人脉：多出去吃饭（店员，中间人，市场人员， 联盟伙伴等）。

  对于厂家人员此阶段的工作重点：

  1、输出管理经验和分享成功案例；如店面管理，促销方式，薪酬设计，顾客管理等；老板这时候需要的是管理和促销经验，厂家人员是否能满足？厂家需要走在老板的前面，能够指引成长型客户增长更加快速；

  2、单一门店的规模，总是有临界点的，因为门店，品牌，品类，市场，人员等限制，如受到以上问题困扰的客户，建议对成长型客户在2-3年找到机会及时进行调整。

  以上两类客户需要关注自己的营销策略，和因营销策略策略而产生的人才规划，人才策略都谈不上，找好销售，留住好销售，有适度的店面管理和人员即可。

  成熟期客户

  在走访过程中，遇到笔者所认为的独立经营的成熟型分销客户不多，原因很多分销成长期的客户已具备了独立经营的能力，规模不断的增长，转为地区代理商或已转型为商场，抑或因能力和意愿问题，长期稳定在成长期这一阶段。

  财务策略 

  成熟期客户核心的条件是需要财务的，需要做产品的周转率分析，定期分析店面毛利、纯利、周转率、资金回报、费用、人效、坪效、应收应付等财务收据的分析。店主需要通过财务对自己的经营情况做系统的管理；管好钱，用好钱，赚好钱。

  很多店面虽然规模很大，但店主连账本都没有，只知道自己一年做了多少，赚了多少，其他一概不知，这类客户抓紧时间找一个财务，或者购买一套财务软件，几千块会解决大问题。

  营销策略 

  1、需要具有客制化思维，过去仅仅是销售产品，在此阶段需要满足设计和交付的需求，做好设计和交付，构建自己的竞争力和护城河，高度迎合顾客的个性化，时尚性需求；

  2、经营自己的老顾客，老顾客的转介绍可快速与新顾客建立信任，虽然建材行业是一个低频的行业，但是还有另一个高关注，高参与度的特点，新顾客会咨询已装修的朋友。老顾客的口碑在此时十分重要，经营好老顾客，新顾客与店面谈的就不再是价格，而是设计效果和交付周期等，在个人所遇到的店主中，老顾客经营好的店主经营情况都很不错，甚至有70%以上的顾客都是老顾客带来的；

  3、重视消费者和行业口碑，建材销售群体另一的特点是集中化，因购房交付和装修的集中化，建材消费群体常常是特别集中的，新交付的小区都有业主群，业主一个好口碑会让店面销售多很多，业主的一个坏口碑，一个小区可能一户都不能成交，再加上信息的透明，朋友圈，微博等，都可以放大贵店的口碑，县域客户更需要重视，县域不大，就是熟人社会，口碑决定店面是否能够长久经营和健康的发展；

  4、集客的渠道多样化（自然客流，电话邀约，小区活动，稳定的联盟，中间人渠道，装饰渠道等），至少需要4个稳定的集客渠道才可以，建材的店主已经从坐商到行商，集客渠道的多样化决定了店面的规模和当地建材圈的影响力。

  人才及管理策略 

  在此阶段人员开始分工，在前台销售口有店长，店员，渠道业务，在设计口有设计师，在施工口有施工人员或施工指导，在后台有财务，仓管，司机等，可能开始有了自己的操盘手和人力。

  此阶段另一个特点就是开始有的层级，前两个阶段基本上是店主一人管，人员基本在五人左右，而成熟阶段，老板如果还是一个人管理，那么精力分散，事物过多，将会限制店面的发展。

  成熟期的店面最需要思考的就是人，没有人，事是做不了的，没有好的人，事也做不好。

  另一个经常需要考虑的就是管理，细化管理制度，完善的组织架构，对不同级别人员进行有效的授权，梳理工作流程，善用工具，提高工作效率。

  对于成熟期客户有如下建议：

  1、找人才：先请家人退出，家族式的经营基本是做不大，做不强的；寻找找核心中层，并确保其能力匹配和稳定；要有1个好财务，1个好店长，1个好业务，老板管好人；

  2、理制度：从人管到制度管；梳理在店面运营中各项重复出现的事物，形成规范和制度，疏通流程，减少重复请示汇报；

  3、抓重点：店主资金和精力有限，一定要集中精力做重要的事和他人未授权不能处理的工作，勿跨级管理和事必躬亲；

  4、再学习：此时，你的能力可能会进入了瓶颈期，无论你多忙，请你再学习，学下管理学，听听课，有条件读读MBA，EMBA，作为老板，你可以进阶。

  对于厂家人员的建议：

  此类客户与厂家基本上到达了互相成长的阶段，客户已经可以为厂家进行反向输出管理经验和营销方式等，客户的规模比较大，客户的业绩对厂家业绩产生影响，基本不需要厂家人员进行营销和管理指导。

  此时厂家人员需要做的是确保成熟客户的节奏与厂家一致，方向一致，客户不被竞争对手挖或经营其他消耗老板精力和财力项目；此时业务人员工作的重点为：

  给支持：财务管理支持，厂家财务与商家对接与服务；管理工具和软件支持，厂家需要输出库存，销售，顾客管理的工具，软件给予成熟性客户，使厂家的专业性得到体现，客户的依赖性增加；给予高阶培训支持，针对老板，各职能口径给予高级的培训支持。

  给荣誉：业绩做衡量指标，取得成绩厂家要不吝赞美和宣传。

  给尊重：厂家高级别人员定期拜访，尊重老板，认可其经营等。

  树标杆：需给此类店主树立优秀的标杆，促其动力，提其能力；同时将其树立为标杆，增其荣誉感，给其他客户同区域客户以榜样。

  要认同：加强认同厂家文化和经营理念，文化一旦认同，客户跟着厂家走的更远，此点最难。

  当然如遇此类客户有其他二心，厂家人员勿不可反目成仇，买卖不成仁义在，其在当地亦构建了影响力，处理不好，影响厂家品牌的二次拓展；优秀厂家人员需要做好渠道布局和店面规划，核心区域不建议一家客户，客户要有储备，防患未然。

  升级迭代客户

  从产品经营者到区域行业的规划者，从单一产品经营到商场经营。此类客户多为多品类经营迭代而来，因其操作的品类多促其改为商场经营。

  从售卖产品者到整体解决方案服务者。此类客户对客户的服务高度重视，其店面职能中的设计和交付能力构建成标准，与施工队伍有良好的关系，满足消费者在装修过程中各项需求衍生而来。

  此类客户已不再是分销类客户，基本上开始有了自己的品牌意识，也基本上为公司运营，店主在当地不仅在建材圈具有很大的影响力，在区域内也具有较大的影响力。

  此时已不再依托于上游的厂家，成为独立运营的公司，更多的依托是公司自身的能力，作为公司的老板，此时需要考虑的是公司的核心能力构建，公司未来方向，需要开始营造自己公司文化，使命，愿景，价值观等，要开始做公司品牌计划，过渡到公司运营层面的管理课程和可学习的标杆公司很多，此文不再赘述。

  但无论商场经营还是家装方案的解决者，都是其店面经营时能力的外延，能力来时自然成，能力不足时，不建议快速走此路线，容易出现资金和能力不足对原有业务造成影响，得不偿失。

  对于厂家人员而言，此时的店面，已不再是你的下游店家，请调整好心态，厂家是如何对待建材商场和装饰公司人员的，就按照对待标准即可，如其还在做贵品牌的店，因及经营模式调整，基本上重点不会在贵厂处。

  1、如其公司经营贵品牌为品类唯一，无其他品牌，贵厂品类仍被重视；

  2、经营品类不唯一，扩大在其店面份额，前提是与厂家节奏一致；

  3、早选其他专营客户，早做调整准备。

  以上就是我对分销店面经营及赋能的总结。

  首先这篇总结是送给自己的，梳理了对店面日常服务过程中的所感，所悟，查缺补漏，修正自我；

  其次这篇文章是送给广大的店主们，店主们作为店面实际经营者，都希望自己的规模越来越大，但大部分店主因各种因素，长期规模和利润受限。希望通过此文，找到自己现在所在的位置，升级迭代，加速发展。

  再次这篇文章是写给品牌管理者的。作为厂家的渠道管理人员，你的品牌定位如何？你的分销门店在哪个阶段？你能为你所负责的品牌做何种赋能？（来源：陶瓷资讯）

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