如何读懂阿里在家居圈的布局？

    步入2018年的阿里开始瞄上了家居领域，先后5次出手，累计投资181亿余元，足以让家居业为之心动神摇。其中不乏红星美凯龙、居然之家这样的家居圈巨头。

  但是，阿里在家居圈这种存在的内在逻辑是怎么样的，会不会投资家居品牌呢？

  今天就来梳理一下。

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  两大关键词：流量、变现

  先来看一个问题：为什么腾讯投资的企业比如说京东、拼多多、美团、搜狗等，都纷纷上市了；而阿里收购的企业比如说UC、高德、优酷土豆、一淘等，大都没多少声音了？

  这个问题，在互联网圈早有公论，结论就是两个关键词：流量、变现。

  腾讯本身是流量的源头，他们投资企业的目的，主要不在于获取流量，而在于如何将手头的流量变现。

  所以，接受腾讯投资的企业，从腾讯导入的流量在他们手上变现，只要给腾讯分利就可以了。正因为变现环节掌握在自己手上，独立性强，腾讯往往不会干预公司经营。

  阿里则正好反过来，阿里手上掌握的是一个超级的变现平台，稀缺的是流量。所以，他们收购企业的主要目的，就是为自己的交易平台导流。

  正因为变现环节掌握在阿里自己手上，怎么分利阿里说了算，所以阿里收购的公司独立性被大大削弱，阿里为了流量，往往也不允许他们有太强的独立性。

  结果就是，阿里收购一个公司，往往要大换血，直接掌控公司的经营，最后，往往就变成了阿里体系的一部分。

  一开始就分析这个问题，不是站在互联网的思维模式上来看家居圈，而是要导出分析的主线——流量和变现。

  而对于阿里来说，这个逻辑更加简单粗暴：他们不指望通过家居圈获取流量，而是要牢牢捆紧他们最核心的利益——变现。

  接下来，）就将沿着这条主线，来分析阿里在家居圈投资的3个圈层：家居服务、新零售和智能家居。

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  后端服务：一切聚焦成交

  阿里在服务链条的争夺上，其实一直处于下风。

  以王兴美团为代表的“吃喝玩乐”，阿里曾经多次攻坚，却依旧落败。

  譬如在2016年甚至想发动全中国的人的力量，任何人让商户注册阿里的口碑网，就可以获得高额回报。还聘请专人在上海的各大餐饮店扫码下载口碑就打5折这种地推。当然，事与愿违，并没有成功。

  所以，阿里布局神工007和匠多多等家居上门服务业务不惜血本，是阿里不想再错失线下服务业的先机。这个跟阿里大量入股快递公司并不惜血本搞菜鸟驿站是出于同样的逻辑。

  比如说你在天猫买了几盏大灯，物流一般都只帮你送到楼下甚至小区门口。剩下的呢，又是要搬上楼又是要找人来安装，购物体验是不是差了很多？

  这最后100米的物流问题，往往就成了影响家居电商购物体验的大问题。家居是电商平台上消费纠纷的高发地带，而且，“近50%的差评出现在送装问题上”。

  如果把这最后100米的送货和安装服务整合起来，安装师傅本来就要专程上门安装，把货品搬上楼的搬运费，就成了顺带赚的钱，时间成本的问题没有了。

  对用户来说，送装一体也能更好地明确责任，出了问题，物流人员和安装人员没法互相踢皮球。

  因此，扶持甚至是直接投资匠多多这样的家居后市场服务商，实现送装一体化，对于阿里来说，是关系着优化购物体验，促进家居建材品类成交的大事。

  投资神工007也是类似。建材服务业有无数个痛点，而工人则是最大的痛点。怎么管？这个关乎企业生死：自己养工人太重，不养工人则无法深度绑定施工进度。

  许多尝试改变散工“做一单收一单”局面的企业都遇到了困境。只有少部分低工资高激励、本土化运作的公司做的比较成功，因为他们深耕本地，很容易找到工人。

  而神工007是一个类似滴滴的弱管理模式，工人接受监管和培训，但不必把他们都养起来。

  很多高频次服务玩O2O失败了，因为双方接触多了很容易飞单。而家居服务这类低频次、无粘性的服务，O2O在商业逻辑上反倒跑得通。

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  新零售：线上导流是你想多了

  新零售是马云首先提出来的概念，而建材行业是唯一一个还没有被互联网重度侵蚀的行业。哪怕强如红星美凯龙，在线上试水过多次，均以折戟沉沙告终。

  家居卖场当下的核心问题，就是流量的问题。所以一开始，红星美凯龙并不想投入阿里的怀抱，而是想牵手流量充裕的腾讯。

  问题是，家居购买决策的复杂性，决定了腾讯以社交为核心的流量导入之后效果有限。

  虽说美克美家试水与腾讯合作推出小程序的效果看似不错，但这里面有个核心问题：通过小程序转化沉淀的客户资料，需要商家努力经营才能转化为订单。

  美克美家的门店都是自营的，这个问题可控。而红星美凯龙只是卖场，一是很难真正控制卖场内的商家；二是商家在线上收单，很可能和品牌的电商业务利益冲突。

  这样一来，就算红星和腾讯的合作给力，花费九牛二虎之力成功引来了线上流量，到了卖场那里，很可能也只是“水过鸭背”，无法转化为有效成交。

  阿里虽然不能给家居大卖场导入多少线上流量，但阿里本身就是一个线上的大卖场，对卖场内商家的数字化整合有不少心得。

  所以，我们可以看到，阿里入股居然之家之后，导流方面的动作其实并不多，更多地是联合居然之家对卖场和商家进行数字化改造。

  我们可以看到，相比居然之家，阿里对红星美凯龙提出了更多的整合要求。不但与红星美凯龙组建了业务协调委员会，还在红星美凯龙的董事会里占据了2席。

  美凯龙出让的股份更少，却给予了2个董事会席位。居然之家获得资金更多、出让股份更多却保持了董事会完整。

  从以上动作中可以看出，阿里内部应该反思过与居然之家合作过程中存在的不足，从而在后来与红星美凯龙的合作中加强了整合的力度。

  当然，把红星和居然一网打尽，也就意味着家居圈品牌企业也全部进入了阿里的体系内。牢牢抓住了卖家这一头，类似格兰仕搭上拼多多后与阿里公开叫板的事情就会少很多。

  在线上，家电品牌可以选择阿里，也可以选择京东，还可以选择拼多多。而家居，似乎很难有更多选择，因为不仅要考虑线上，还要考虑线下与红星、居然的合作。

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  智能家居：不敢落下的生态

  最后一环是智能家居。智能家居的场景，是阿里的天猫精灵控制智能硬件。阿里不具备做硬件的基因，所以需要有承载能力的企业。

  优点科技由华为前高管刘江峰创立，刘江峰自华为离职后已布局智能锁、净水器、空气净化器、智能厨房等多个领域。对于阿里来说是一个好载体。

  而且，智能家居不像传统家居。传统家居的品类和品牌独立性都很强，智能家居则从一出生开始，就与生态的概念牢牢联系在了一起。

  所以，我们可以看到，现在对智能家居的讨论，主流声音一般不说哪个品类或是哪个品牌怎么怎么样，而是小米、阿里、百度他们的生态怎么怎么样。

  在这种背景下，对于小米、阿里、百度来说，谁失去了先机，很可能满盘皆输。所以，阿里必须在这一块保持足够的投入和注意力。

  我们不妨设想一下，阿里是否会投资有潜质的传统家居品牌呢？

  这个只能说不妨设想一下，对于平台型企业来说，往往会面临流量天花板，通过布局品牌抓住既有流量的全链条价值，像宜家一样借此避开流量天花板也不是完全不可能。

  但是，更要充分意识到，这个可能性比较小。

  一来，这样阿里的商业模式就将变得无比沉重，这显然不符合马云当年批判京东时所提倡的价值观。

  二来，一个平台应该保持相对的中立，特别是阿里这样的聚汇万家的流量霸主，轻易为一个品牌背书是有风险的。

  百度曾经为了内容布局，投资了齐家网。事实上，齐家网并没有给百度带来什么，反而百度因为失去公正性，被人诟病。（来源： 潜望大家居，作者：心君、钱旺家 ）

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