答飞所问|李韶芳：相信梦想的力量 居然速度背后的个人成
家居装修设计网2019-05-16 11:37
750亿元销售、全国三百余家分店、家居行业新零售标杆……成立20年来，居然之家取得了令业界钦羡的发展速度。那居然之家是如何缔造这一行业神话的呢？时值居然之家20周年之际，新浪家居特别策划《居然20年20人——答飞所问特别版》，以亲历者的视角，深度探寻居然速度背后的故事。 《居然20年20人——答飞所问特别版》第一期的嘉宾是新晋居然之家副总裁李韶芳。从北京玉泉营的普通员工到西安的副店长，从东北区域
750亿元销售、全国三百余家分店、家居行业新零售标杆……成立20年来，居然之家取得了令业界钦羡的发展速度。那居然之家是如何缔造这一行业神话的呢？时值居然之家20周年之际，新浪家居特别策划《居然20年20人——答飞所问特别版》，以亲历者的视角，深度探寻居然速度背后的故事。
《居然20年20人——答飞所问特别版》第一期的嘉宾是新晋居然之家副总裁李韶芳。从北京玉泉营的普通员工到西安的副店长，从东北区域总经理到集团副总裁，在居然的16年成就了如今的李韶芳。而在李韶芳光鲜履历的背后，则是居然之家从北京到全国的壮阔发展史。
下面本文将通过三个篇章，来为大家展现居然之家副总裁、招商运营总监李韶芳的居然生涯和
1、开拓者，从北京到外阜再回归北京
2、引领者，居然速度背后的未雨绸缪
3、逐梦者，从设计师到副总裁的进阶之旅
开拓者，从北京到外阜再回归北京
魏晓飞：今年是居然之家的20年，也是您进入居然之家的第16个年头。可以说，您是居然之家发展历程的重要参与者和见证者。如果把您的居然生涯做一个回顾的话，您会把它分为几个阶段呢？
李韶芳：我是2003年加入居然之家，到今年应该是第16个年头。我在居然之家的工作经历大致可以分为三个阶段：2003-2008年，我在北京玉泉营店和集团经营管理部工作；2008-2018年，我在外阜工作了十年，先后去了陕西、辽宁；因为集团领导的信任，去年我被调回总部，协助总裁负责全集团的招商运营工作。
魏晓飞：外界都说居然的团队是一个钢铁一样的团队，集团的战略指到哪里，下面的团队就会不折不扣地奔赴第一线。当年您被一纸调令送到西安时第一感觉是什么，是兴奋、是不舍还是什么？
李韶芳：我们居然之家的团队都认为，有机会能从北京派到外地，是公司对我们个人工作的认可。作为一个从外地到北京工作的年轻人，我当时其实挺希望外派，觉得这是一个难得的机会，一个证明自己能力和实现自己理想抱负的机会。
魏晓飞：在西安的时候，您是副总，去东北后成为一把手。那这个角色的转变大吗，在东北那几年工作对您来讲最大的收获是什么？
李韶芳：这个角色的转变，我觉得主要是在个人的责任感和使命感方面，08年我们在西安只有一个店，我作为西安店副总经理、业务经理，工作更多地是负责执行，就是具体工作的落实。但是到了辽宁分公司就不一样了，作为一把手，必须要求自己有主动发起工作和布置工作的意识和能力，身上的责任感和使命感更重了，对我个人的压力和挑战也更大了。也正是在这个角色的转变过程中，我收获了很多，也得到了很大的提升。
引领者，居然速度背后的未雨绸缪
魏晓飞：近几年，我们习惯用“居然速度”来形容这个快速扩张的居然之家。从1999年到2004年，居然之家用15年开了100家店。从这以后，居然之家连锁进程突然提速，从三年100店加速到一年100店。那在完成一年100店的壮举之后，今年居然之家是否还能完成年度400店的目标呢？
李韶芳：截止到今天，居然之家签约的门店是570家，开业的是310家。到今年年底，我们有信心完成400店的目标。
魏晓飞：从多业态融合到家居新零售，近年来居然之家一直是行业新概念、新模式的引领者。那这种战略决策的转变是基于一种什么样的考虑呢？
李韶芳：消费者的消费习惯在不断发生着变化，随着80后、90后甚至00后成为消费的主流，整个家居市场也随之了发生翻天覆地的变化。为了适应这种变化趋势，做到未雨绸缪，居然之家集团2019年推出了“1+3”的发展战略，即一个核心三个融合。其中，一个核心是要继续推进线下实体门店的拓展，为了更好的完成这个核心，集团同时提出了三个融合的战略，第一个融合是线上线下的融合；第二个是家居业态和生活业态的融合；第三个是家居产业链上下游的融合。
家居消费的特点是消费者的客单价高、购买力强，但是购买周期长、频次低。在经营模式不断发展变化的当下，我们希望做的就是尽最大可能为合作的厂家和经销商赋能，最直接的就是要拉动我们居然之家卖场的客流。
这就像我们的新零售战略，用线上线下融合的方式，把线上的客流引到线下实体店，在赋予客户更好的消费体验的同时，我们家居业态与生活业态融合的战略，在卖场中引进餐饮、儿童娱乐、院线，甚至医养健康等多种业态，提升客流，为合作伙伴赋能。
魏晓飞：如果抛开居然之家副总裁的身份，单以一个资深行业人的角度，您如何看待今天家居行业的深度洗牌呢？
李韶芳：我认为这是一个不可回避的趋势。在美国、日本等市场发展相对成熟的国家，家居品牌的集中度已经是非常高的。目前中国的家居行业正在从以前粗放式经营向精细化经营转型，企业的管理内功将会直接反映在竞争结果。之前受益于市场环境较好，企业粗放式的发展也可以获得丰厚的回报，但是这也掩盖了很多企业内在的问题。但是近几年来，随着市场形势的变化，各个企业内部的管理问题、团队问题逐渐显现出来。在这个转型的过程中，整个行业向部分关注于经营和提升消费者购物体验的优质品牌聚焦，肯定是不可回避的趋势。
魏晓飞： 如您所言，随着行业洗牌的深入，企业将会越来越少。那对于以场租为主要盈利点的家居卖场来说，会不会产生冲击呢？
李韶芳：目前所有的传统商业模式都面临着颠覆和改变，跨界融合应该是所有的商业都必须要面对和接受的趋势。以前大家到书店就是买书，现在到书店可以买儿童的玩具，老人喝的茶，甚至可以买到年轻人需要的服装。这个模式给顾客的购物体验越来越好，对于销售也有很大的提升。
从这个逻辑来讲，居然之家做家居和生活业态的融合，最终的目的还是在为合作品牌赋能，提升入驻品牌的曝光度，也是推动这些行业品牌向消费品牌转变。
另外，我们在做的一项重要工作是进行家居产业链上下游的整合。随着市场竞争越来越复杂，很多品牌在逐渐萎缩甚至退出这个市场，与此同时也有很多新兴的品牌发展速度很快。居然之家从2017年开始，在北京举办家具和建材展会。其主要的目的有两方面，一是为居然之家快速拓展线下实体店提供更多优质、新兴、有潜力的品牌资源；二是希望为很多国际和坚持原创的成长性品牌拓展国内市场提供平台。
魏晓飞：去年阿里跟居然的合作可以说是万众瞩目，那这一线上巨头和家居领域线下巨头的联姻，给居然带来了哪些变化呢？
李韶芳：值得肯定的是，阿里确实为我们提供了很多新的发展思路，和在向新零售转型方面的技术解决方案。但是我个人认为，从去年阿里战略投资居然之家以后，对居然人最大的转变应该是思路的转变，每一位阿里人的敬业精神、专业程度对我们的团队触动很大，我觉得这个从某种程度上讲，可能比一些新技术或者新模式对居然之家的影响更大。
逐梦者，从设计师到副总裁的进阶之旅
魏晓飞：再从公司回到您个人，其实您是设计师出身，而且我之前听说您所在的公司还是只接大单的设计公司，从一个设计师的角色转型到经营管理者的角色，初衷是什么？
李韶芳：我在加入居然之家之前服务的公司是工装的公司。我大学的专业是工民建，当时负责施工现场的项目管理，和一些重要客户的家装设计工作。
我当时加入居然之家应该说是机缘巧合，当时非典刚结束，居然之家那个时候还设置家装部，主要为在居然之家选择家装公司的客户服务。我担任工程监理的岗位，当时的工作主要是三项，一是对在居然之家选择家装公司的客户进行电话回访；二是对在施工的家装工地进行现场巡查；三是对接待和解决顾客的投诉。
记得当时加入居然不到一个礼拜就自己独立处理了一位顾客投诉，解决的结果顾客非常满意，让我意外惊喜的是，之后顾客给我写了一封表扬信，居然之家集团还因此给我发放了奖金。
魏晓飞：从您03年加入居然，到今天已经16个年头了。从当年的工程监理到西安店的副店长到东北一把手，再到如今居然之家连锁集团最年轻的副总裁。在这一系列角色的转变中，您压力大吗？
李韶芳：这其实是一个根据自己所处的岗位不断调整自己，不断突破自己的过程。如我刚才所言，在西安店，我主要是执行一把手的决策，做好店面日常的运营工作，完成集团制定的各项经营、管理指标。到了辽宁，我除了要把经营工作做好，还要主动接触和学习财务、物业方面的知识。另外，这几年居然之家连锁发展的速度非常快，一些新项目的选址谈判工作，也成为重中之重。
去年年底，我们的董事长、总裁也多次和我提的，希望我继续转变、继续突破自己。未来我在集团层面，更加需要脚踏实地，不断学习，不断了解新事物，更好地完成集团交给我的工作。
魏晓飞：居然之家的中层团队，在全国所有的卖场里面年龄结构是最年轻的。即使已经晋升为副总裁，但是你也才刚刚四十岁。我想说，这些年轻人一定是教过学费才成长起来的。作为一个相对的老人，您有什么经验和建议要给现在的年轻人呢？
李韶芳：如果说要给行业内的小伙伴一些建议的话，我总结了一下应该是八个字：相信梦想，改变自己。
“相信梦想”是要给自己定一个目标和梦想，并且要义无反顾地为此而努力。只要信念坚定，就不会畏惧前行路上的坎坷和艰辛。
“改变自己”其实是一种方法论，在追逐梦想的路上，审时度势，不断调整自己的思路，不断接受新事物，在学习和成长中不断改变自己。
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