五年冲百亿，他有三个关键词

今年是郑立克创办爱康企业集团的第二十一年。他和这家专注在隐蔽工程领域的企业一道，见证了中国管道行业从杂乱无序野蛮生长到规模化、标准化、品牌化向好发展的全过程，并率先于行业开拓“舒适家居”新赛道，在全新领域再次成为行业转型升级的推动者。

如今，爱康在家装辅材、舒适家居两个维度谋划布局，旗下保利管道、朴乐防水、POLYGON朴勒、开源活水等多个品牌纵向延伸至管道、防水、净水、暖通等多个细分领域，持续拓展和完善产业生态圈。

最初，产品力、渠道力、服务力、品牌力、组织力是郑立克做企业的核心逻辑。二十多年过去了，带领爱康经历多次行业大浪淘沙的郑立克，对企业管理经营有了怎样的全新认识？对这家企业的未来有怎样的规划？

爱康企业集团董事长 郑立克

纵观爱康二十一年发展，从创立到成长到快速扩张，再到最近几年进军舒适家居领域实现产业升级，这期间虽难免走过一些弯路，但整体保持了稳定健康的增长。

郑立克认为，这离不开企业积累下的扎实产品服务力和渠道优势。

在产品端，规模化和系统化一直是企业产品战略层面的主攻方向。

事实上，在以规模和技术推动成本下降这一点上，以爱康为代表的中国塑料管道制造企业早已将国外同行甩在身后，已经是“中国人出去寸草不生的行业”。郑立克说，带着爱康产品出国参展，外国同行都很害怕，在这个行业“基本上都是中国企业说了算”。

管道行业有一个特点，那便是“市场在哪里，生产就在哪里”。爱康正在全球范围规划生产基地，并计划将目前20万吨的年产能提升至100万吨，进一步提升爱康产品在全球市场的竞争力。

另一方面，早年率先“以系统代替产品”的战略思维为爱康构建起了强劲的竞争壁垒，因此获得的经营管理经验和产业资源在近几年企业转型升级的过程中也发挥着格外关键的作用。爱康是首个在业内提出“无系统不装修”的企业，因为郑立克看到了以管道为代表的家装工程因产品“非标”特性而引发的商业效率低、购买体验差、多方施工沟通难、售后权责不明等行业痛点。

针对这些问题，爱康提出“以产品生命周期的服务为标准，提供从勘探、设计、施工，到维保、售后的系统式服务”的解决方案，并通过十几年的摸索实践积累下丰富的商业资源和服务经验，这些更成为今天的爱康抢跑舒适家居领域的宝贵品牌资产，以此为基点应对消费者对舒适家居产品及服务的个性化、多元化和深度化需求。

在渠道端，爱康已经在家居领域搭建起较完整的终端网络，与诸多知名家装企业建立长期合作，并拥有几十万专业技工的资源——他们更是践行爱康“产品+服务整体输出”商业逻辑的关键力量。近几年，爱康也在不断发力布局工程市场，这将是爱康未来增长最重要的渠道，实现零售与工程双管齐下，进一步深化已有的渠道核心优势。

在产品、服务、渠道层面的精耕细作成就了今天的爱康品牌，这也是围绕着郑立克“产品力、渠道力、服务力、品牌力、组织力”五点核心思路仔细展开的。而站在商业环境、产业结构发生深层次聚变的今天，当郑立克再谈爱康未来，他有了新的关键词：数字转型、资本力量和文化灵魂。

目前，爱康在生产数字化层面已经布局软件系统，通过对产能、效率、品质进行数字化管控，实现信息共享、实时反馈、降本增效。在营销层面，爱康正通过CRM系统管理全国销售、客户和合作伙伴，为他们提供更好的产品和服务。

至于上市，郑立克透露计划在2025年前完成，目前企业正在做着相关的规划准备，这也是企业发展水到渠成的一步。郑立克谈到这背后的机遇和风险，但如果爱康想在做大做强建筑辅材的同时持续孵化舒适家居板块，想要将“隐蔽工程美学”做到极致，就需要借助资本的力量。

郑立克说他“不缺钱”，但资本不是钱，而是工具，将用来弥补爱康产业链上的薄弱环节。

和很多中国企业家一样，郑立克也有“双百梦”，让爱康成为百亿企业、百年企业。他认为，前者考验的是商业智慧，后者更需要厚重的价值文化为支撑。

郑立克说，企业就像一个人，而文化就是它的灵魂；没有灵魂和价值观为指引的企业，可能会强于一时，但不会持久。爱康倡导“家文化”，将企业当做一个家族来培育和经营，是“非家族的家族企业”，让企业内每一个小家庭与企业一同成长，实现利益互惠，真正激发团队真诚和持久的凝聚力和向心力。

郑立克直言，爱康发展“算不上太快”，因为“家文化”总不会太激进，少了很多企业强调的狼性和霸道，但胜在平稳、目标明确。

持续打造爱康的文化和价值观将是郑立克最重要的使命之一。他要带领爱康，成为有文化灵魂的百年企业。

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